Lors de mon article précédent, j’ai évoqué le sujet du WFM (Workforce Management) dans sa globalité mais si nous nous attardions un peu sur ce fameux processus des 3PA ?
Planifier des effectifs dans un centre de contacts ne se limite pas à générer des plannings identiques chaque jour. En effet, la particularité d’un Centre de Contact étant de prendre en charge des flux chauds, variables en fonction de l’heure, du jour, de la saison et aussi d’éléments extérieurs (comme la météo ou des campagnes de communication par exemple), les plannings varieront au fil du temps.
C’est pourquoi le processus de gestion des effectifs s’appuie sur un cycle vertueux en 4 étapes appelé communément 3PA pour : Prévoir, Planifier, Piloter, Analyser/Améliorer.
Prévisions
Au sein du centre de contact, les Agents vont prendre en charge des Activités.
Ces Activités peuvent être de type immédiat (comme les flux téléphoniques ou chat), de type différé (comme les mails) ou encore être des activités de présence (accueil physique) ou de backoffice.
La planification des Agents se base sur le besoin de prise en charge de chaque Activité. Il est donc nécessaire d’évaluer le besoin en personnel pour chacune d’entre elles sur les périodes futures : c’est l’objectif de la phase de Prévisions.
Ces prévisions sont la base sur laquelle tout le reste du processus va s’appuyer.
Un planning ne pourra donc être optimal que si les prévisions sont proches de la réalité des flux futurs. D’où l’intérêt de prêter une grande attention à celles-ci.
NB : Il faut malgré tout s’ôter de l’esprit que ces prévisions (si efficientes soient elles) colleront à 100% avec la réalité.
Elles restent, avant tout, uniquement des prévisions !
En fonction du type de flux à traiter ces dernières seront gérées différemment.
- Pour les besoins de présence ou les taches de backoffice on privilégiera des besoins en personnel, ces besoins ne s’appuyant pas ou rarement sur des données historiques
- Pour les Flux chauds (Type téléphonie) ou différés (mail) :
On se basera généralement sur les données historiques de l’outil de routage des flux (nombre d’interactions reçues par ¼ d’heure ou ½ heure, Temps de Traitement Moyen d’une interaction) pour prévoir les flux futurs au moyen d’algorithmes prédictifs plus ou moins complexes.
Dans cette étape, les prévisionnistes intègrent les tendances sur les flux issues des éléments futurs dont ils ont connaissance : augmentation de flux dus à l’arrivée de nouveaux clients, ouverture ou fermeture de nouveaux services, phénomènes météo…
Il est aussi important dans cette étape de bien identifier les journées atypiques passées ainsi que celles à venir (jours fériés, incidents techniques, communication marketing…) afin de les prendre en compte de façon spécifique dans le processus d’évaluation des flux futurs.
Une fois la prévision de volume d’interactions effectuée, celle-ci sera convertie en dotation en personnel en prenant en compte différents éléments comme :
- Le temps de traitement moyen d’une interaction,
- La qualité de service attendue,
- Le taux d’absentéisme,
- Le temps de papillonnage (temps pendant lesquels, même s’ils sont présents, les agents sont indisponibles pour prendre les appels)
C’est ce besoin en personnel, ou encore Dotation en personnel requise, qui servira de base à la planification.
En fonction du nombre de flux à prévoir, de leur fluctuation temporelle, de la quantité et de la complexité des éléments impactant les prévisions, mais aussi de la politique de l’entreprise, ces prévisions seront gérées soit par les équipes de planification soit par des équipes spécialisées.
Les outils de WFM du marché fournissent généralement un module de prévisions pour les entreprises ne souhaitant pas faire appel à une équipe spécialisée. Ces outils permettent de prendre en compte plus ou moins d’éléments extérieurs et la qualité des algorithmes utilisés dans cet outil conditionnera la qualité de la prévision produite.
Planification
Une fois les prévisions en personnel établies par activité, il est temps de passer à la phase de planification. L’objectif de cette étape va être de positionner les agents de façon à couvrir de manière optimale les besoins identifiés en tenant compte des contraintes humaines, légales et organisationnelles.
Le planificateur devra donc prendre en compte :
- Les disponibilités des agents (horaires journaliers, temps de pause, repos entre 2 vacations, journées non travaillées)
- L’adéquation entre les compétences des agents et les activités
- La vie du centre de contact : formations, délégations, double écoute, congés
Mais aussi des éléments complémentaires, qui viendront, certes, limiter les optimisations de couverture du besoin mais qui seront source de bien-être pour les agents et permettront de les fidéliser. Par exemple :
- Equité sur le nombre de vacations, les durées, les horaires, les activités
- Désidératas des collaborateurs, transports partagés, pause simultanées…
Les planificateurs devront essayer d’optimiser la couverture en prenant en compte toutes ces contraintes et en arbitrant régulièrement entre qualité de service et satisfaction des agents.
Au vu de la complexité que peut prendre cette phase, il est intéressant là encore, de pouvoir se faire aider par un outil de WFM. Non seulement, cet outil pourra optimiser les plannings en fonction des besoins et des contraintes, mais il permettra aussi de visualiser facilement les différents plannings et de calculer en temps réel les impacts d’une modification de planning sur la couverture.
Utiliser un outil pour générer les plannings n’évitera cependant pas la nécessité d’avoir un retravail de ceux-ci par les planificateurs pour les optimiser, mais il s’agira juste de réglages. L’avantage complémentaire d’utiliser un outil est de garantir aux agents que les plannings sont faits de façon objectives.
De même que pour la prévision, la qualité de la planification sera liée à la performance du moteur de planification de l’outil.
LIVRE BLANC
Si on vous résumait le Gartner Magic Quadrant 2023 ?
Le marché des centres de contacts est en pleine migration des plateformes on-permises vers des solutions CCaaS. Ceci implique l'accompagnement de milliers d’agents et la prise en compte des besoins liés au canaux digitaux et libre-service.
Cette analyse aidera les responsables des services clients et des supports techniques à trouver le fournisseur adapté à leurs besoins.
Pilotage
Une fois les plannings publiés, la main revient aux Superviseurs/Managers pour les faire vivre au quotidien :
- Gestion des absences de dernière minute impliquant une modification des plannings pour maintenir la couverture
- Flux entrants non conformes à la prévision impliquant de trouver des renforts sur les flux chauds ou au contraire de permettre la déconnexion des agents pour traiter du back office
- Décalage des pauses des agents en raison d’interactions durant plus longtemps que prévu
- Agents oubliant de changer d’activité au bon moment et se retrouvant non adhèrent à leur planning initial
Bref la vie habituelle d’un centre de contact !
Il est important que toutes ces actions soient bien reportées sur le planning principal de façon à pouvoir les analyser dans la 4eme étape de notre processus 3PA
Analyse Amélioré
Cette phase d’analyse à posteriori est celle qui doit permettre d’améliorer à la fois les prévisions et la planification.
C’est souvent la phase qui est oubliée ou négligée, faute de temps ou de ressources et pourtant, c’est la plus importante dans ce cycle vertueux.
S’arrêter au fait que la Qualité de Service est bonne pour s’affranchir de cette phase d’analyse serait une erreur. En effet, celle-ci peut être bonne tout en ayant des prévisions incorrectes et une non-adhérence aux plannings prévus… Tout cela grâce à un très bon pilotage temps réel qui a pallié les déficiences.
Les éléments à étudier sur cette phase sont, entre autres :
- La qualité des prévisions par rapports aux flux réels
- L’adhérence des agents au planning initial
Si les prévisions ne sont pas cohérentes avec les flux réels, quelles en sont les raisons ?
- Est-ce que ce sont des incohérences sur des périodes courtes liées par exemple à une campagne marketing non prise en compte, un incident technique ou un élément extérieur non prévisible ?
- Est-ce que c’est une tendance des flux qui va perdurer et que l’on détecte uniquement maintenant ?
En tout état de cause comment agit on pour fiabiliser les prochaines prévisions en prenant ces éléments en compte ?
Si ces éléments sont corrects on pourra alors se concentrer sur d’autres points, par exemple :
- Mon niveau de couverture est-il correct ?
Si ce n’est pas le cas, doit on embaucher de nouveaux agents ou bien faut-il plutôt former certains de nos agents actuels à de nouvelles compétences ? - Mon taux de ré-appel est-il fort ?
Si c’est le cas, faut il former mieux les agents ou bien mettre en place une solution de call back ? - Est-ce que les plannings des agents peuvent être améliorés pour leur procurer plus de satisfaction ?
Cette phase d’analyse doit être menée en collaboration avec les équipes métier, les opérationnels, les équipes de planification et de prévision afin d’être optimale et d’amener à de véritables améliorations qui pourront être prise en compte dans le prochain cycle 3PA.
Que cette phase d’analyse se contente de fiabiliser les prévisions ou qu’elle amène sur une réflexion de donner plus d’autonomie aux agents, surtout ne vous privez pas de cette étape pour toujours améliorer votre centre de contact !
Avec une bonne mise en place du cycle de 3PA, vous pourrez grandement améliorer la qualité de vos prévisions et de votre planification.
Bien mené avec l’ensemble des interlocuteurs métier, opérationnels, planificateurs, prévisionnistes il peut amener à des réflexions organisationnelles pour toujours améliorer votre qualité de service sans pour autant dégrader les conditions de travail des collaborateurs.
N’hésitez pas à vous affranchir des habitudes !
Ouvrez, par exemple, des fenêtres d’autonomie à vos agents via une bourse d’échange, le positionnement de desideratas ou la mise aux enchères des plages de travail pour aller vers du Workforce Engagement Management…
